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La diversité des âges en entreprise, chez EDF

Comment impliquer collaborateurs et managers pour changer durablement les comportements face à l'intergénérationnel ?

Denis Bouchard, directeur régional de l’emploi chez EDF, a travaillé sur les questions générationnelles. Il nous éclaire sur la question de la diversité des âges. Interview !

Monsieur Bouchard, on parle beaucoup de génération Y, gestion des âges, seniors, intergénérationnel… Quelles sont, selon vous, les thématiques liées à ces sujets ?

Ces thématiques sont intrinsèquement liées. Le fait générateur est un phénomène simple, connu de tous, mais dont on a du mal à prendre en compte les incidences : il s’agit de la démographie, et plus précisément de la pyramide des âges. Celle-ci nous dit 2 choses :

  • les générations du baby-boom qui sont très nombreuses sont en train de quitter le monde du travail et elles bénéficient d’une espérance de vie qui continue à croître ;
  • les générations qui arrivent sur le marché du travail sont moins nombreuses que les générations supposées en sortir.

En conséquence, il faut à la fois faire face à une forte tension générée par le renouvellement des compétences dans les entreprises, et à une remise en cause du modèle d’ « élimination » des seniors. Ces tendances expliquent les cristallisations parfois simplistes observées autour des notions de « génération Y » ou de « seniors ».

Quelles sont les problématiques des entreprises concernant ces différentes questions générationnelles ?

Les entreprises doivent intégrer des jeunes qui, au-delà des stéréotypes (génération Y…) sont intrinsèquement porteurs de valeurs et d’aspirations en décalage par rapport à leurs aînés. Elles doivent les faire cohabiter avec des salariés qui sont susceptibles de se sentir mis en cause par leur arrivée et par des tendances parfois démagogiques au « jeunisme ». Enfin, elles doivent prendre conscience de la nécessité de motiver et de fidéliser des salariés plus âgés, dont beaucoup seront nécessaires à la stabilité du système de production, et qui en toute occurrence disposent d’un droit à travailler jusqu’à 70 ans.

Qu’est-ce qui, selon vous, caractérise la question générationnelle dans les entreprises aujourd’hui ?

Ce qui caractérise bien souvent la question générationnelle dans les entreprises, c’est sa non-prise en compte dans les politiques RH. En caricaturant un peu, on pourrait dire qu’on recrute des jeunes, et qu’un jour on s’aperçoit qu’ils sont devenus vieux… Objectivement, il faut dire que prendre en compte la question générationnelle est difficile ; cela suppose d’adapter les mécanismes de production, de gestion des carrières, de rythme de travail, voire de rémunération. C’est une remise en question qui a de quoi faire hésiter. C’est pourquoi on se limite souvent à des réflexions simplifiées, comme le tutorat des jeunes par les anciens, ou l’inverse. Cela ne suffira pas.

Comment lever les a priori des salariés et comment faire évoluer vraiment  les mentalités ?

Les salariés ont de bonnes raisons d’avoir des a priori sur la question de la gestion des âges : ils reflètent une société qui a fait credo de l’obsolescence programmée des travailleurs. Plus de trente années de politiques publiques et privées centrées sur l’élimination des plus âgés, cela forge des références…

Les mentalités évolueront naturellement lorsqu’un nombre croissant de salariés se positionneront sur une perspective de carrière au-delà de 60 ans, tirant parti du droit que leur donne la loi de poursuivre leur carrière et de se former pour assurer leur propre employabilité ; il y seront incités pour des raisons diverses, notamment financières (retraites) ou familiales (enfants ou parents à charge).

Les entreprises et les pouvoirs publics ont un rôle à jouer dans ce mécanisme d’évolution culturelle, sur lequel il est essentiel de communiquer de façon crédible.

Quel est le rôle des managers aujourd’hui face à ces problématiques ? Sont-ils préparés ? Informés ?

Les managers doivent faire évoluer leurs représentations de ce qu’est un salarié performant et de ce qu’est une organisation performante. Il leur faut retrouver le goût du risque qui les conduira à faire confiance, à faire le pari que la diversité des âges est un facteur d’épanouissement personnel et de réussite collective. Il est à craindre qu’à l’heure actuelle la plupart des managers soient submergés par des problématiques organisationnelles court-termistes qui les empêchent de regarder plus loin et de prendre des risques.

Comment accompagner les managers dans cette mission ?

Pour accompagner les managers dans cette mission, il faut leur donner le temps d’appréhender les problématiques managériales globales, les convaincre qu’ils peuvent et doivent s’y intéresser, et enfin leur donner les latitudes nécessaires pour qu’ils puissent oser risquer la confiance.

Chez EDF, qu’en est-il ?

Le Groupe EDF est soumis aux mêmes problématiques démographiques et sociétales que les autres entreprises françaises. Cependant, sur ces problématiques, le groupe a deux spécificités :

  • d’une part, sa pyramide des âges reflète un fort développement dans les années 70, et donc un taux de renouvellement des compétences très élevé (5.000 arrivées par an) ;
  • d’autre part, les salariés qui intègrent le groupe y réalisent l’intégralité de leur carrière, ce qui donne un poids différent aux réflexions sur l’allongement des parcours professionnels.

La question générationnelle figure-t-elle parmi les priorités de la DRH ?

Comment cette question est-elle perçue : une obligation, une question d’actualité, une question reliée à des a priori ?

La question intergénérationnelle est une problématique émergente, rendue sensible par les évolutions observées aux deux bouts de la chaîne : d’une part l’arrivée massive de jeunes (5 000 par an), d’autre part les prolongations de carrière observées chez un nombre croissant de salariés atteignant l’âge de 60 ans.

Quel genre d’actions menez-vous sur ces sujets ?

Les actions engagées sont multiples et multiformes :

  • réactivation des démarches d’accueil des nouveaux arrivants et des actions d’intégration des nouveaux embauchés ;
  • travail sur l’intégration des apprentis et sur le tutorat ;
  • travail sur les parcours professionnels et la GPEC ;
  • mise en place des Entretiens de mi-carrière, avec formation des RH et sensibilisation des salariés ;
  • travail sur les populations seniors, notamment au travers du Plan d’Action Seniors.